Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả

Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả

Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả cũng như làm thế nào để tạo động cơ làm việc của nhân viên. Đây là điều mà nhiều doanh nghiệp nhỏ cần lưu ý và không khó để thực hiện.

Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả
Khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả

Khi được hỏi về phẩm chất quan trọng nhất mà một nhà lãnh đạo cần có để đưa công ty vượt qua những thời điểm khó khăn nhất, câu trả lời của lãnh đạo các công ty hàng đầu thế giới nhìn chung không khác nhau, họ đều cho rằng đó là khả năng tạo động cơ thúc đẩy con người.

Làm sao để người ta sẵn lòng làm nhiều hơn so với yêu cầu công việc. Bạn làm điều này như thế nào? Làm thế nào để người khác sẵn sàng cống hiến nhiều hơn cái họ phải làm tương xứng theo mức lương? Bạn làm thế nào để họ nỗ lực nhiều hơn cho dự án?

Người ta gọi tên điều đó bằng một thuật ngữ chuyên dụng: nỗ lực theo thiện chí. Điều đó có nghĩa là bạn có nỗ lực làm việc cho dự án hay không phụ thuộc vào ý muốn chủ quan của chính bạn vì bạn đang làm việc tương xứng với những gì được yêu cầu thực hiện và cũng như tương xứng với mức lương được trả; tuy nhiên, con người vẫn còn có thể làm nhiều hơn nếu họ thật sự muốn.

Hãy làm cho nhân viên hiểu rõ tầm quan trọng của công việc và cảm giác được đánh giá cao

Nhiều năm trước đây, người ta đã tiến hành một cuộc điều tra trên 1.563 tổ chức công nghiệp, giáo dục và cơ quan chính phủ nhằm tìm ra nguyên nhân khiến người ta sẵn lòng cống hiến thêm các nỗ lực và kết quả là yếu tố hàng đầu chính là trách nhiệm đối với công việc của chính họ. Khi con người bị buộc giữ trách nhiệm hoặc được trao nhiệm vụ hoặc chịu trách nhiệm về năng lực của chính họ, họ có khuynh hướng đầu tư nhiều hơn cho công việc.

Điều thứ hai là cảm giác được đánh giá cao. Khi con người cảm thấy được đồng nghiệp và cấp trên trân trọng, khi họ cảm thấy việc mình đang làm sẽ mang lại một ý nghĩa nào đó cho thế giới này, họ có khuynh hướng cống hiến bản thân cho công việc. Tiền lương được xếp ở cuối danh sách các nhân tố gây ảnh hưởng. Nó chỉ trở thành vấn đề quan trọng khi xét đến giác độ công bằng hoặc bất công. Tuy nhiên, nhân tố chủ yếu chính là trách nhiệm đối với công việc và cảm giác có giá trị giữ vị trí quan trọng thứ hai.

Khuyến khích nhân viên: Lãnh đạo nên bắt đầu từ những quan sát và hành động đơn giản

Một lần tôi (Jim Cathcart) đến phi trường, trong khu vực ăn uống, nơi có khoảng 5-6 quầy phục vụ và một khu vực chỗ ngồi. Tôi bước vào và nhận thấy ở đấy đang đông nghịt người. Tôi quyết định không xếp hàng chờ phục vụ, thay vào đó, đi xem xét xung quanh. Tôi mua một tách cà phê và một bánh xốp. Đứng sang một bên và nhâm nhi thưởng thức bánh, ngắm nhìn người ta đang tranh nhau từng chỗ ngồi.
Và tôi quan sát một cậu bé phục vụ bàn, cậu ta đang lau dọn và trông anh ta như thế này, vai thụp xuống,mặt dài ra, rất bi quan đang lê mình từng bước chậm chạp từ bàn này sang bàn khác, chậm chạp nhấc khay và dọn dẹp ly tách. Cậu ta chẳng màng nhìn ai, lặng lẽ lau bàn, đổ rác. Sau đó cậu chuyển sang bàn khác, tôi tiếp tục theo dõi cậu và có cảm giác chán nản.

Thật điên rồ khi mãi quan sát gã này, tôi cho rằng đã đến lúc ai đó nên làm điều gì đó, và tôi quyết định mình sẽ làm. Tôi bước đến vỗ vai cậu ta. Cậu ta giật bắn người. Tôi tin chắc rằng cậu nghĩ mình sắp gặp rắc rối.
Tôi nói với cậu: “xin lỗi”. Anh ta đáp “vâng”. Rồi tôi tiếp lời: “hành động của cậu chắc chắn làm nên sự khác biệt”. Cậu trả lời: “ồ không, ông muốn nói gì?”.

Cậu bắt đầu chuẩn bị chống chế, nhưng chẳng có gì phải chống chế cả. Tôi nhắc lại rằng hành động của cậu chắc chắn làm nên sự khác biệt. Cậu thắc mắc: “Bằng cách nào chứ?” Tôi đáp lại: “hãy quan sát mọi người kìa”. Cậu trả lời: Tôi biết chứ. Tôi tiếp lời, “ở đây dường như quá nhỏ hẹp, không đủ chỗ cho mọi người, và nếu cậu không lau dọn sạch bàn, đồ thừa khắp mọi nơi, vi sinh vật sẽ phát triển, điều này không tốt cho sức khỏe và người ta sẽ không đến đây nữa. Công việc của cậu giúp cho cuộc sống của những người đến đây tốt hơn đấy. Tôi nghĩ rằng tôi nên cảm ơn cậu đã làm việc này”, và cất bước đi.

Cậu ta lặng người và đứng như yên như một pho tượng, nhìn tôi. Sau khi tôi đi được một quãng độ 10 feet, tôi liếc nhìn lại, và chỉ trong quãng thời gian tôi đi 10 feet, cậu ta cao thêm 6 inches. Lúc này, cậu ta không phải là người phục vụ nữa.

Tất cả những điều bất ngờ này trở thành một nguồn động lực để phục vụ và giao tiếp với mọi người. Cậu ta chuyển từ một bộ dạng tiêu cực sang bộ dạng bình thường. Và cậu ta cũng chuyển từ tâm trạng chán nản công việc sang biểu hiện quan tâm,thỉnh thoảng còn đưa mắt giao tiếp với khách hàng.

Jim Cathcart

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *